Loppukoonti

Opimme jokainen kurssilla uutta ja hyödyllistä tietoa johtajuuteen ja organisaatioon liittyen. Meistä jokainen sai eväitä nykyisiä ja tulevaisuuden johtamista vaativia tehtäviä varten. Jokainen meistä saavutti asettamamme tavoitteet, tai ainakin suurimman osan asetetuista tavoitteista. Johtamisen perusteet - kurssin sisältö antoi jokaiselle meistä uusia näkökulmia ajattelumaailmaamme. Tulemme varmasti hyödyntämään opittuamme käytännössä.

23.11

Kyseisellä luennolla teemana oli organisaatiokulttuurin johtaminen. Luento aloitettiin selvittämällä kaikki aiheeseen liittyvät pienemmät termit. Minulle sana kulttuuri on melko yleismaailmallinen ja laaja käsite sillä se pitää sisällään kaiken ihmisen luoman. Jos sitä haluaa tarkastella lähemmin se täytyy pilkkoa erilaisiin yksiköihin kuten organisaatiokulttuuriin. Mitä sitten tarkoittaa organisaatiokulttuuri? Sen voi sanoa olevan erilaisen organisaation tai työpaikan sisällä olevaa kulttuuria. Kaikissa organisaatioissa on erilainen kulttuuri: asiat hoidetaan eri tavalla ja rutiinit ovat erilaiset. Yhdessäkin organisaatiossa voi olla monta eri kulttuuria.

Geert Hofstede luokittelee kulttuurit erilaisiin kulttuuriulottuvuuksiin valtaetäisyyden, individualismin ja kollektivismin, maskuliinisuuden ja feminiinisyyden, epävarmuuden välttämisen, pitkäjänteisyyden ja nautinnonhakuisuuden mukaan. Nämä arvot vaihtelevat suuresti eri maissa ja muokkaavat niiden työskentelykulttuureja. Täten osassa maista toisenlaiset yritysmuodot toimivat paremmin kuin toisissa ja nämä toiset taas voivat olla vahvempia muilla aloilla.

Organisaatiokulttuuriin liittyy näkyvät ja näkymättömät tasot. Näkyvissä kyse esimerkiksi organisaatiotilojen ulkoasusta, pukeutumisesta, juhlista ja seremonioista. Näkymättömät tasot koostuvatkin enimmäkseen normeista ja arvoista. Omasta näkökulmastani näkymättömät tasot ovat pohja tälle kaikelle sillä ne määrittävät organisaation näkyvät tasot. Asenteiden taustalla tulee olla kunnossa jotta organisaatio voi toimia. Joskus näkyvätkin tasot voivat kuitenkin olla pelkkä kulissi joka onnistuu tietynlaisen pelon ylläpitämänä. Esimerkkinä voi pitää monia pikaruokaketjuja tai monen eri alan globaaleja suuryrityksiä. Luodaan kuvitteellinen yhteisöllisyyden tunne ja hyvin organisoitu työpaikkakulttuuri sekä selkeät arvot taustalle mutta todellisuudessa työntekijöitä sekä ympäröivää maailmaa kohdellaan moraalisesti epäilyttävästi.

22.11

Tällä luennolla aiheena oli Yrityksen yhteiskuntavastuu ja globalisaation johtaminen. Yritykset pyrkivät aina ainakin päällepäin noudattamaan hyvää yleisesti hyväksyttyä etiikkaa. Tätä kutsutaan yrityksen yhteiskuntavastuuksi. Nämä ovat usein vapaaehtoisesti yrityksen päätettävissä. Yrityksen onkin hyvä ylläpitää hyvää imagoa noudattamalla tai ainakin uskottelemalla noudattavansa eettisiä arvoja. Aina kuitenkaan teot taustalla eivät vastaa arvoja varsinkaan jos arvojen rikkominen lisää taloudellista voittoa. Jos tämä kuitenkin paljastuu, voi yritys kärsiä huomattavaa imagohaittaa ja täten taloudellista tappiota.

Voi olla ympäristöön ja ihmisoikeuksiin liittyviä eettisiä kysymyksiä. Olen lähiaikoina nähnyt muutaman dokumentin esimerkiksi Indonesian palmuöljykriisistä, jossa sademetsää kaadetaan ja paikallista ympäristöä liataan vaikka kyseinen yritys väittää noudattavansa vihreitä arvoja ja jopa on ottanut sen osaksi imagoaan. Toinen tapaus on nestlen Länsi-Afrikkalaisilta kaakaoplantaaseilta joissa käytetään alaikäistä orjatyövoimaa. Näissä tapauksissa eettisiä arvoja ei ole noudatettu ja ne ovatkin aiheuttaneet merkittäviä imagohaittoja. Toisaalta näitä ongelmia on vaikea yhdistää joihinkin tiettyihin organisaatioihin.

Hyvin hyödynnettynä etiikka voi kuitenkin johtaa jopa organisaation voittokulkuun varsinkin jos muut organisaatiot samalla alalla eivät toimi eettisesti. Tässä tapauksessa tämä saattaa tuoda tietynmoisen monopolin  tälle puhtaasti toimivalle organisaatiolle elleivät muut muuta tapojansa. Sekä tekemättä jättäminen että tekeminen voi olla moraalinen ongelma. Tämä on monella vastuussa olevalla henkilöllä varteenotettava ongelma olkoon organisaatio mikä hyvänsä. Jotkin tilanteet vain vaativat puhdasta pelisilmää ja joskus kyse voi olla jopa tuurista. Lähiaikojen suurimpia ja surullisimpia esimerkkejä tekemättä jättämisestä on British Petrolin öljynporausonnettomuus Meksikonlahdella vuonna 2010. Tapauksessa yritys ei juurikaan kiinnittänyt huomiota turvallisuusmääräyksiin sekä onnettomuuden tapahtumisen jälkeen luisti velvollisuuksistansa.

15.11

Luennolla käytiin läpi innovaatioiden ja muutoksen johtamista. Innovaatiolla siis tarkoitetaan eräänlaista uutta ideaa, käytäntöä tai esinettä. Muutos taas on  siirtyminen tilasta toiseen.

Innovointi on luovaa prosessia jonka seurauksena joskus syntyy uusi merkittävä innovaatio. Innovointi ei läheskään aina mene oikeaan suuntaan sillä vain pieni osa innovaatioista onnistuu saavuttaen suuren suosion. Tämä on nähtävissä myös alemmalla tasolla pienemmissäkin yhteisöissä kuten vaikkapa ala-asteella keksiessä uusia leikkejä. Loppujen lopuksi niitä syntyi melko harvoin; suurimman osaa ajasta leikittiin vanhoja hyväksi todettuja leikkejä ja uusia keksittiin arviolta muutama vuodessa.

Innovointia kuten luovuutta yleensäkin edistää niin sanottu laatikon ulkopuolinen ajattelu. Innovoinnin pitää saada tapahtua vapaassa ympäristössä ilman rajoituksia sekä henkilöiden välisen viestinnän pitää olla tehokasta. Esimerkiksi monet ala-aste leikit tyssäsivät siihen kun opettajat kielsivät ne. Toki innovaatiot voivat olla hyviä tai pahoja.

Uusi innovaatio on se joka usein käynnistää muutoksen. Muutos on pitkällä aikavälillä välttämätön yrityksen kannalta sillä ympäristö muuttuu jatkuvasti. On olemassa erilaisia muutosprosesseja, toiset ovat radikaalimpia, toiset varautuneempia. Muutos aiheuttaa aina jonkinmoista kaaosta joka on järjestyksen eli kosmoksen vastakohta. Tämän takia osa pelkääkin muutosta. Niin sanottu suunniteltu muutos pyrkii vähentämään muutosprosessin aikana esiintyvää kaaosta.

Muutokseen sisältyy erilaisia henkilörooleja yhteisön sisällä: tarkkailija, innostuja, kriitikko ja kyynikko. Mielestäni nämä kaikki ovat tärkeitä muutoksen tapahtuessa, tällöin yhteisö on kuin useista ruumiinosista koostuva eliö. Jos yhteisössä on vaan pelkkiä kyynikoita muutosta ei ikinä tapahdu ja koko yritys todennäköisesti kaatuu. Jos taas on pelkkiä innostujia on riskit todella suuret ja saattaa lopputulos todennäköisemmin olla sama. Kuitenkin innostujan rooli on parempi kuin kyynikon sillä silloin edes jotain tapahtuu.

13.11.

Johtamisen perusteiden luennolla 13.11. oli vierailevana luennoitsijana Pelastusopiston rehtori Mervi Parviainen puhumassa millaista on byrokratian johtaminen.

Parviaisen mukaan joustavan johtajan tulee sopeutua uuteen tilanteeseen ja hänellä tulee olla tahtoa ja innostusta oppia. Johtaja on mahdollistajana. Olen samaa mieltä, että johtajan tulee olla joustava ja kannustaa muitakin joustavuuteen, Jotta saataisiin erityisosaamista tulee olla rohkeutta mennä sinne omalle epämukavuusalueelle, joka antaa mahdollisuuden kehittyä.

Organisaation toiminta on auktorisoitunut eli asemaan perustuva vallankäyttö ja päätöksenteko hallitsevat byrokratiassa. Byrokratia on Max Weberin mukaan kytkettynä lakiin, asetuksiin ja asemiin. Yhteinen linjaus koskee Parviaisen mukaan myös mediaa ja sen käytön suhteita, molemmilla on vastuu; niin työnantajalla kuin työntekijällä. Virkapuku on näkyvin osa tiettyyn ryhmään kuulumista ja sen edustamista - "jokainen on oman organisaationsa käyntikortti." Tässä olen samaa mieltä, että tiettyyn organisaatioon kuuluminen tuo myös tietynlaista vastuuta ja käyttäytymismalleja vapaa-ajallekin. Vaikka byrokratia luo selkeät pelisäännöt, ajoittain se pakottaa tekemään asiat liian monimutkaisesti. Tämän olen huomannut itsekin ollessani byrokratian kanssa tekemisissä. Ja jos kyseenalaistaa toimintatavan, vastaus kuuluu: "näin se on aina tehty ja näin tulee tehdä."

Parviaisen mukaan hierarkiassa ylempien näkemyksiin luotetaan, välillä jopa omien käsitysten vastaisesti. Itse arvopohjaisena ihmisenä en kykenisi omia käsityksiäni ja arvojani hylkäämään, vaikka niin käskettäisiin. Kuitenkin johtajan antama kiitos tai kiinnostuksen osoittaminen työntekijälle luo lisävirtaa työskentelyyn. 

Luennolla kävi ilmi, miten byrokratian toimintaa ohjaa kattavat, pysyvät, yksityiskohtaiset ja opittavissa olevat ohjeet. Tämä takaa toiminnan tasapuolisuuden, yhdenvertaisuuden, jatkuvuuden ja luotettavuuden.  Nämä säännöt edellyttävät hallinnon pohjaavan kirjallisiin dokumentteihin ja standardoituihin käytäntöihin.

Byrokratiassa valta ei ole virkamiehen, vaan viraston jossa virkamies työskentelee. Välillä törmää uutisointiin, jossa kerrotaan miten virkamies on käyttänyt väärin valtaansa. Valta tuo mukanaan vastuuta ja vastuu tuo mukanaan odotuksia.

9.11.

Johtamisen perusteiden luennolla 9.11. oli vierailevana luennoitsijana vuorineuvos Reijo Karhinen, entinen OP-Pohjolan pääjohtaja. Hän piti mielenkiintoisen luennon viestinnän suhteesta johtamiseen.

Hänen mukaansa uuden teknologian myötä kaikki johtaminen on muutosjohtamista. Uuden teknologian myötä tulee uudistumispakko. Meillä on kuitenkin Suomessa paljon yrityksiä, yhteisöjä, organisaatioita, yksilöitä - ja sitä kautta johtamismalleja, jotka ovat syntyneet ja jääneet Suomeen, jota ei enää ole olemassa. Itse koen tämän olevan sääli. Olen kokenut millaista on toimia yrityksessä, joka on toimintamalleiltaan kaikilla osapuolilla jäänyt uudistumisesta ja muutoksesta jälkeen. Se ei työntekijälle ja asiakkaalle ole palvelevaa.

Karhisen mukaan uuden maailman myötä tulee myös uudet vaatimukset. Muutosta johtaa yksilö eli kansalainen, asiakas tai oppilas. Ajan käsite muuttuu; aikaa reagoida minuuteissa, ei tunneissa tai päivissä. Tämä sinänsä on hälyttävä käsite, koska kokoajan saatavilla olo kuormittaa yksilöä. Ei tulisi olettaa ihmisen olevan kokoajan vastausvalmiina.

Hänen mielestään johtaminen itsessään on murroksessa. Viestinnän myötä  johtaminen reaaliaikaistuu. Enää ei johdeta asioita, vaan ihmisiä. Johtaja ei ole se, joka istuu ja katsoo kun muut tekee, vaan hän on esimerkin ja suunnan näyttäjä sekä innostaja ja motivoija. Esimiehen ja työntekijän roolit tasavertaistuvat, jolloin yhteisöllisyys vahvistuu ja johtamisen hierarkia ohenee. 

Karhinen kertoi luennolle, jotta uudistumista voi tapahtua, tulee viestinnän olla avointa ja vuorovaikutuksellista. Avoin vuorovaikutus kasvattaa luottamusta tulevaan. Itsekin työelämässä huomannut, että asioiden ns. pimittäminen ja tiedottamisen viime hetkiin jättäminen ei anna hyvää kuvaa henkilöstölle, jolloin ei synny luottamusta.

Karhisen mukaan osaamista ja asiantuntevuutta tulisi jakaa, varsinkin nykyaikana sosiaalisessa mediassa tulisi olla läsnä jakamassa tietoutta ja ajatuksiaan. Karhinen painotti, että vain olemalla sosiaalisessa mediassa läsnä olet olemassa. Ja niinhän tuo nykyään näyttää olevan mentaliteettina. Kuten luennollakin keskusteltiin sosiaalisen median tärkeydestä niin itse kyllä koen sosiaalisen median olevan tärkeä nykyaikana tiedonhankinnan lähteenä, tietenkin lähdekriittisyyttä tulee käyttää. Tulevina johtajina meidän jokaisen tulisi miettiä sosiaalisen median hyötyjä osaamisemme ja tiedonhankintamme kanavana.

7.11.

Johtamisen perusteiden luennolla 7.11. vierailijana oli Pohjois-Karjalan Osuuskaupan toimitusjohtaja Juha Kivelä kertomassa kuluttajaosuuskunnan johtamisesta. 

Osuuskaupan erottaa muista yritysmuodoista se, ettei se ole pelkkä liikeyritys vaan sen vastaparina on jäsenyhteisö. Näiden kahden pitkän aikavälin tasapaino on tärkeä. Pohjois-Karjalan osuuskauppa tuottaa palveluja ja etuja asiakasomistajilleen ja edistää myös Pohjois-Karjalan elinvoimaisuutta.

Juha Kivelä kertoi omat johtamisen teesinsä. Näistä ensimmäisenä hän mainitsi "silmät liekehtien suurella sydämellä" eli asenne, tahto ja rohkeus ratkaisevat - asiantuntijuus ja osaaminen seuraa. Intohimolla on vaikutusta työtulokseen ja motivoimiseen. Jos johtaja on intohimoinen, tämä sama intohimo siirtyy myös työntekijöihin. Asenteella on merkitystä johtamisessa paljoltikin. Johtajan ei kuulu lannistua tai epäröidä, vaan tahtoa ja rohkeutta tulee olla menestyäkseen johtajana.

Hän mainitsi Kaizen-periaatteen, joka on jatkuvan parantamisen periaate. Pyritään kokoajan kohti parempaa. Asennoitumalla siihen, että tänään on parempi kuin eilen ja huomenna on parempi kuin tänään päästään parempaan tulokseen. Ajattelemalla näin ei myöskään tarvitse vaipua epätoivoon epäonnistuessaan, sillä huominen menee paremmin.

Kivelän mielestä on puhujia ja tekijöitä "Jäljet hangessa kertovat totuuden" Tekijät ovat ne, jotka saavat aikaiseksi ja joiden työskentelyssä näkyy tulos. Puhujat saattavat jossittella ja suunnitella, mutta ilman konkreettista tulosta ei päästä eteenpäin. Tälläisiin epäkohtiin on tartuttava viivyttelemättä. 

Hänen teeseistään kävi ilmi, että kilpailukyvystä huolehtiminen ei ole irrallinen projekti, vaan jatkuva prosessi. Kilpailukykyyn vaikuttaa kokoaikainen yrityksen toiminta ja sen sisällä tehdyt päätökset. Kilpailukykyyn vaikuttaa myös tulos. Hän mainitsi teeseissään, että keskiarvoon tyytyminen on varmin tie syöksyrinteeseen. Itse olen huomannut, ettei kehitystä tapahdu jos suostuu tyytymään keskiarvoiseen tulokseen. 

Kivelän teeseissä mainitaan myös syvempi ymmärtäminen yksilön kannalta ja kuinka ei ole olemassa oikeaa tai väärää, on ainoastaan eri näkökulmia. Yksilölle tulisi antaa mahdollisuus tulla kuulluksi ja mahdollisuus tuoda esille omia näkökulmiaan. Yrittänyttä ei pidä myöskään rangaista ja epäonnistumista ei tule pelätä kuten Kivelä teeseissään mainitsee. Ilman yrittämistä ei voida onnistua ja ilman epäonnistumista ei voida oppia mikä toimii ja mikä ei. Vaikeuksien kautta voittoon!