2.11.

Kontingenssiteorialla tarkoitetaan organisaation rakennetta koskevaa teoria, jonka lähtökohtana on, ettei ole yhtä oikeaa tapaa johtaa organisaatiota, sillä organisaatiot ovat rakenteellisesti keskenään erilaisia. Rakenteellisena eroavaisuutena on hyvä mainita organisaatioiden koko eli esimerkiksi kuinka monta työntekijää organisaatiossa on töissä. Tärkeitä kontingenssiteoriassa vaikuttavia kontingenssitekijöitä ovat muun muassa ympäristö, teknologia ja organisaation koko. Paras tapa harjoittaa johtamista on kontingenssiteorian mukaan siis monen eri tekijän summa. Ympäristöllä tarkoitetaan markkinoita, jotka määräävät johtamista ja yrityksen toimintaa. Kun ympäristö on ennalta-arvattava, teorian mukaan organisaation rakenne on byrokraattinen. Esimerkiksi elintarvikealalla on helpompi ennustaa yrityksen tulevaisuutta kuin markkinointialalla. Teknologian merkitystä teoriassa kuvaa hyvin sen byrokraattisuus, jos se on rutinoitunut eikä helposti muuttumassa. Hyvänä esimerkkinä voidaan käyttää autoja valmistavaa yritystä, joissa työntekijät toimivat omalla työnpisteellään tutuissa työtehtävissä. Viimeisenä kontingenssiteoriaan vaikuttavana muuttujana on organisaation koko. Teoriassa kuvataan, että mitä isompi organisaatio on, sitä byrokraattisemmin sen on toimittava. Tämä on järkevästi kuvattu, sillä mitä enemmän organisaatiossa on liikkuvia palasia sitä enemmän johtamista sekä selkeitä vastuualueita tarvitaan.

Kontengenssiteoriassa ajatellaan, että organisaatiomallin ollessa samanlainen kokonsa ja ympäristönsä puolesta, olisivat yritykset samanlaisia myös organisaatiomalliltaan, vaikka toimisivatkin toisella puolella maapalloa. Tämä ajatus herättää vähintäänkin kysymyksen siitä, että eikö esimerkiksi kulttuurista ulottuvuutta tulisi ottaa ollenkaan huomioon. Ovatko japanilainen ja suomalainen suuryritys toiminnaltaan rakennettu samanlaisesti? Eikö ihmisten kulttuurilla ole minkäänlaista vaikutusta keskinäisiin suhteisiin yrityksessä? Kulttuurillinen näkökulma tulisi ehdottomasti ottaa huomioon ainakin jollakin tasolla, koska se saattaa vaikuttaa organisaation johtamiseen ja ylipäätään toimintaan. Kontingenssiteoriassa ei kuitenkaan nähdä vain yhtä oikeaa organisaatiomallia, vaan on otettava huomioon markkinoiden sekä organisaatiomallien välinen vuorovaikutus. Tärkeää yritykselle onkin sovittaa organisaatiorakenteensa oikein kontingensseihin, 

joita voi mahdollisesti miettimään myös uudestaan tietyin väliajoin. 

Kontingenssiteoriassa voidaan erottaa mekanistinen ja orgaaninen organisaatiomalli. Mekanistisesta organisaatiosta voidaan käyttää esimerkkinä armeijaa. Armeijan toiminnalle on välttämätöntä, että vastuu ja auktoriteetti ovat kaikille mahdollisimman yksinkertaisesti esitetty, jolloin toimintaa voidaan harjoittaa ilman suurempia epäselvyyksiä erilaisissa tilanteissa. Armeijassa erityisesti sotilasarvoilla on suuri merkitys, koska jo toisen lätkiä katsomalla saat käsityksen teidän välisestä valasuhteesta. Armeija on siis hyvinkin byrokraattinen ja mekaaninen organisaatio. Mainostoimistoa voidaan pitää hyvin orgaanisena organisaationa, koska työntekijöitä yhdistää monesti luovuus ja innovointitaidot. Mainostoimistossa ei ole niin selkeitä valtasuhteita, jos verrataan vaikkapa armeijaan. Tilannesidonnaisuus korostuu muun muassa vastuiden jakamisessa ja päätöksenteossa, joka ei tulisi armeijassa missään nimessä kuuloonkaan. Toisaalta on myös hyvä pohtia, että onko järkevää käyttää kahta polarisoitunutta käsitettä, vaan nähdä monet yritykset näiden kahden mallin hybrideinä. 

- JK

1.11.

Johtaminen viestintänä on kaikessa yksinkertaisuudessaan kommunikointia. Organisaation rakenteesta riippuen viestinnän eteneminen työntekijöiltä aina ylimpiin johtajiin asti ei ole aina täysin yksinkertaista. Ongelmaksi saattaa helposti muodostua isoissa yrityksissä viestinnän toimimattomuus, koska jos yksikin väliporras ei vie viestiä tai asiaa eteenpäin, ei se tule myöskään tavoittamaan ylintä johtoa. Sisäisessä viestinnässä on syytä kiinnittää huomiota erityisesti toisen osapuolen eleisiin ja kehonkieleen sanojen lisäksi. Vastaavasti on hyvä miettiä erityisen tarkkaan, kun lähetät formaalia viestiä sähköpostin välityksellä, että vastaanottaja ei voi mitenkään ymmärtää väärin viestisi sisältöä. Yritysten ulkoista viestintää tapahtuu muun muassa markkinointina, rekrytointi-ilmoitusten sekä yrityksen tuotteiden muodossa kuluttajille. Viestintää tulisi myös jatkuvasti pyrkiä kehittämään yrityksen sisällä. Yrityksellä olisi hyvä olla yhtenäinen viestintästrategia, jonka toteuttamisesta vastaavat kaikki yrityksessä työskentelevät.

Toisten kanssa kommunikoidessa viestijän retorinen lahjakkuus vaikuttaa paljon siihen, meneekö hänen viestinsä perille vai ei. Jos olet taitava puhuja ja osaat ottaa tilanteen haltuun retorisin keinoin, sinua myös halutaan kuunnella. On aina tarpeellista miettiä, millaiselle kohdeyleisölle viestii ja ovatko esimerkiksi sanat liian vaikeita kuulijoille ymmärtää. Vaikeiden sanojen käyttö vaikeuttaa kuulijoiden ymmärtämistä, eikä viesti näin ollen mene välttämättä perille. Kommunikaatiossa on yhtä oleellista osata myös kuunnella, mitä toisella osapuolella on sanottavaa.

Erilaisilla viestintäteorioilla yritetään selittää viestinnän vaikutuksia organisaatiossa. Organisaation käyttäytymisteoriassa (eng. Organizational Behavior theory) ideana on keskittyä ylhäältä alaspäin annettuihin ohjeisiin ja niiden toteuttamiseen. Teoriassa korostetaan ihmissuhteiden merkitystä, kuten avointa ilmapiiriä ja luottamusta. Valta legitimoidaan organisaatiossa niin, että johdon näkemys tuodaan viestimisen keinoin muiden tietoon. Diskurssiteoria on osana edellä mainittua teoriaa. Diskurssiteoriassa kiinnitetään huomiota kirjoitettuun ja puhuttuun viestintään samalla miettein, miten se vaikuttaa muiden valintoihin sekä toimintaan. Diskurssianalyysin avulla pyritään selvittämään, miten puheet ja tekstit muokkaavat todellisuuttamme, koska emme välttämättä tiedosta, miten mielipiteemme ovat muodostuneet. Yritykselle hyvää brändäystä on muun muassa selittää omilla verkkosivuillaan tarinoita, miten yritys on kehittynyt. Tämä antaa viestin vastaanottajille monesti positiivisen kuvan yrityksestä.

Viestintää voidaan jaotella neljään erilaiseen tasoon. Ensimmäisellä tasolla tarkastellaan kahdenvälistä viestintää, joka voi tapahtua valtasuhteessa tai toinen osapuoli voi olla jonkun instituution alaisuudessa toimiva henkilö. Viestintää kannattaa yrittää kehittää erityisesti, kun jutellaan vaikkapa työpaikalla alaiselle. Jos viestintä on tehokasta ja toimivaa, ei sitä tarvitse myöskään harjoittaa niin paljon kuin epäselvissä tilanteissa. Ohjeiden ollessa selkeitä myös työntekijöiden työskenteleminen helpottuu ja tuottavuus kasvaa. Toisella tasolla keskitytään pienryhmän sisäiseen viestintään. Ryhmäajattelu on keskeinen asia tällä tasolla, koska se vaikuttaa voimakkaasti päätöksiin, joilla saattaa olla suurtakin merkitystä. Ongelmaksi ryhmäajattelun kannalta saattaa muodostua tiettyjen henkilöiden dominoiva asema, jolloin erilaisten ratkaisujen keksiminen saattaa rajautua huomattavasti. Pahimmassa tapauksessa muutama ihminen päättää ratkaisuista tusinan puolesta keskenään. Kolmannella tasolla tarkastellaan organisaation sisäistä viestintää. Tällä tasolla viestintä tapahtuu jaettujen ymmärrysten ja kirjoittamattomien sääntöjen välitykselle niin, että viestintä selkiytyy yksinkertaisemmaksi samalla muodostaen organisaation virallisia kantoja asioihin. Ongelmaksi saattaa kehittyä muun muassa se, että kaikki eivät välttämättä ole samalla sivulla viestinnässä ja tästä saattaa aiheutua väärinymmärryksiä. Neljännellä tasolla käsitellään massakommunikaatiota, joka tavoittaa suuren määrän ihmisiä, ei ole yleensä vuorovaikutuksellista, tapahtuu viestintävälineiden kautta sekä taustalla on monesti suuri organisaatio. Sosiaalinen media tarjoaa laajan kirjon mahdollisuuksia tämän kaltaiseen viestintään. Parhaimmillaan jokin pieni yritys voi saada viestintänsä aivan uudelle tasolle jopa lähes ilmaiseksi, jos yritys onnistuu luomaan jonkun viraalin ilmiön, johon onnistuu samalla tuotteensa brändättyä.

Viestintään tulisi kiinnittää huomiota työpaikalla siitä näkökulmasta, että viestinnällä voi olla voimakkaita positiivisia, mutta myös negatiivisia vaikutuksia työpaikan toimintaan. Merkitystä on esimerkiksi sillä, miten työnjohtaja puhuu alaisistaan ja kuinka hän näkee heidät. Ovatko he pelkkiä työntekijöitä vai osa yhteistä joukkuetta? Sillä on hyvinkin paljon merkitystä, puhutaanko teistä vai meistä. Yksi hyvän johtajan ominaisuuksia on tunneälykkyys. Jos johtajalla ei ole tunneälykkyyttä ja riittäviä sosiaalisia taitoja, johtaminen on monesti vaikeaa. Hyvä johtaja saattaa esimerkiksi kuvata yhteistä tavoitetta vuorolle kiipeämisellä, johon tarvitaan jokaisen retkikuntalaisen (työntekijän) panosta yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Tällöin tavoite myös konkretisoituu työntekijöille helpommin.

On hyvä pysähtyä välillä miettimään, kuka käyttää työpaikallasi valtaa. Valtaa käyttämällä organisaatiossa saadaan ihmisiä toimimaan niin kuin organisaation johto haluaa. Suuressa organisaatiossa valtaa voidaan käyttää hyvinkin byrokratiamaisesti, jolloin muodostuu selkeitä valtasuhteita, joita halutaan organisaatiossa noudatettavan. Organisaatiossa on kuitenkin hyvin erilaisia kokonaisuuksia, joten myös vallan käytön muodot saattavat olla hyvinkin erilaisia toiminnallisista syistä johtuen. Laskentatoimen osastoa ei kannata kannustaa luovuuteen, kun tehdään virallisia tilinpäätöksiä verottajalle. Mainososastolla vallan käyttämiselle ja luovuuden korostamiselle on aivan eri lähtökohdat. Vaikeissa tilanteissa, joihin ei ole olemassa selkeitä ohjeita taikka vastuuhenkilöä, voikin koitua ongelmia juuri siksi, koska ei tiedetä, kuka on kyseisestä päätöksestä vastuussa. Vallan käyttäjä saattaa myös kohdata vastustusta, jolloin saattaa syntyä konflikti. Erilaisia vastustamisen keinoja voivat olla esimerkiksi uudistusten vähättely, passiivinen vastarinta toteutuksessa tai selkeä verbaalinen ilmaisu asiasta. Vallalle tulisi löytyä myös aina legitimiteetti, joka oikeuttaa henkilölle tai ryhmälle vallan käytön oikeuden. Jos johtaja ei saa alaisiltaan hyväksyntää vallankäytölleen, on tilanne lähtökohtaisesti melko toivoton. Lisäksi henkilöllä, joka valtaa käyttää, pitää olla aina mielessä vallan tuoma vastuu ja muiden huomioon ottaminen.

Valtaa voi olla organisaatiossa toisella tuotantoyksiköllä enemmän kuin toisella. Määritelmänä tällaiseen erotteluun voidaan käyttää luontevasti, kuinka helppo yksikkö olisi vaikkapa vaikeassa taloudellisessa tilanteessa supistaa työntekijöiden osalta minimiinsä verrattuna toiseen yksikköön. Johtamisen olennaisena osana on aina myös muiden valvonta. Esimies vastaa alaistensa työskentelystä ja toiminnasta. Työntekijä tiedostaa, että hänen työntekoaan ja muuta toimintaansa työnpaikalla tarkkaillaan ainakin jollain tasolla. Hyvän johtajan ominaisuuksiin kuuluu työntekijöiden valvonta, mutta se ei saisi mennä missään tapauksessa liiallisuuksiin. Kaiken kontrolloiminen työpaikalla vie valtavan määrän voimavaroja muista tärkeistä tehtävistä ja erittäin harvoin nostaa myöskään työntekijöiden motivaatiota. Ryhmätehtävissä valta ja valvonta jakautuu tasa-arvoisten ryhmän jäsenten kesken. Yhteistä tavoitetta lähdetään saavuttamaan hyvin usein siitä lähtökohdasta, että jäsen ei halua tuottaa muille pettymystä jättämällä omaa osuutensa tekemättä. Ryhmätöissä korostuvat myös sosiaalisten taitojen tarpeellisuus sekä luottamus ryhmän muihin jäseniin yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.

- JK

25.10.

Tiimeissä työskentely on parhaimmillaan todella tehokasta, tuottavaa, inspiroivaa, leppoisaa ja helppoa. Tuntuu kuin mikään ei onnistuisi yksin niin hyvin. Toisaalta tiimissä työskentely voi myös olla turhauttavaa, hidasta, katkonaista, masentavaa ja ikävää. Tuntuu kuin kaikki onnistuisi yksin paremmin. Jos tiimissä on jatkuvia konflikteja, yhdessä työskentely ei toimi.

Tiimityöskentely toimii monessa mielessä samoin kuin urheilujoukkue. Kaikilla on omat roolinsa, mutta kaikki kuitenkin pyrkivät tukemaan toisiaan ja rakentamaan tulosta yhdessä. Perättäiset onnistumiset ja epäonnistumiset ruokkivat itseään ja saattavat ajaa tiimin joko ”voitto-” tai ”tappioputkeen”, aivan kuten urheilujoukkueen. Kun menestystä tulee, on tärkeää pitää pää kylmänä ja jalat maassa ja kun taas tulee tappioita, on edellään tärkeää pitää pää kylmänä ja jatkaa yrittämistä muuttamalla joitain asioita. Välillä tiimin ryhmädynamiikka ei kuitenkaan vaan toimi ja silloin tarvitaan muutoksia pelaajakantaan tai valmentajaan.

Hieman tiimistä riippuen, johtajan asema saattaa muistuttaa urheilujoukkueen valmentajan tai kapteenin roolia. Valmentaja johtaa tiimiään ulkoapäin, ohjeistaa ja neuvoo, kun taas kapteeni johtaa joukkojaan edestä omalla esimerkillään ja kirittää muita omalla tekemisellään ja kypsyydellään. Erikseen on sitten vielä niin yrityksissä kuin urheilujoukkueissa (jotka ovat lähes aina yrityksiä) sikariporras, joka ei likaa käsiään kuin ajatustyössä.

Riippuu toki hieman firman organisaatio- ja tiimirakenteesta, mutta itse näkisin hyvän tiiminjohtajan olevan kapteeni, mutta myös valmentaja. Mielestäni hyvä tiiminvetäjä pitää itsekin työhaalareita jalassaan, mutta osaa myös asettua työn ulkopuolelle tarkastelemaan kokonaiskuvaa. Tiimi lapioi ojaa pää ojossa ja tiiminjohtaja on tässä lapioinnissa mukana, mutta hän nousee tasaisesti ylös ojasta penkereelle katsomaan suuntaa ja tarkastamaan jo kaivettua uraa ja nopeasti myös muiden työtahtia ja -intoa. Sitten hän palaa itse lapioinnin ääreen.

Yksi oma kokemukseni tiimin johtamisesta on armeijasta, jossa toimin noin 7 hengen ryhmänjohtajana. Pääsääntöinen tehtävänämme oli uuteen tuliasemaan tultaessa pystyttää komentopaikka. Tämä täsmälleen sama tehtävä suoritettiin leireillä pari kertaa päivässä ja se piti hoitaa mahdollisimman nopeasti. Parin leirin jälkeen roolitukset olivat uponneet miehistön päähän ja kaikki tiesivät täsmälleen mitä tehdä, kun hypätään lavetilta pois. Oma osuuteni oli komentopaikan suunnittelu etukäteen ja nopean ohjeistuksen antaminen tästä miehistölle. Tämän jälkeen autoin kaikessa mahdollisessa ja tarkastelin välillä muiden pärjäävän ja kaiken etenevän suunnitelman mukaan. Toimin siis sekä valmentajana, että kapteenina.

-JP

24.10.

Luennolla käsiteltiin johtamisen historiaa ja esiteltiin johtajuuden erilaisia pinnalla olleita tyylisuuntia ja ajattelutapoja. Keskustelua heräsi myös kysymyksestä synnynnäisyydestä johtajuudesta. Aiemmin on ajateltu, että johtajaksi synnytään, kun taas nykyisin on vallan näkemys, jonka mukaan hyväksi johtajaksi voi kasvaa ja kehittyä. Luennolla myös suhtauduttiin kriittisesti keittiöpsykologien suosimaan ajatukseen siitä, että jo päiväkodin hiekkalaatikolla voi nähdä, kuka on johtaja, kenestä sellainen kasvaa ja kuka tulee olemaan koko elämänsä toisten seuraaja. Itse kuulun tähän velitieteilijöiden koulukuntaan, joiden mukaan päiväkodin hiekkalaatikon määräysjärjestys kertoo paljon tulevaisuudenkin roolista johtajana. Itse pidän tätä nuoressa iässä näkyvää järjestystä lähinnä suuntaa-antavana, mutta kuitenkin melko hyvin paikkansa pitävänä. Toki on useita poikkeuksia, jotka kasvavat johtajan rooliin vasta myöhemmällä iällä tai niitä, jotka eivät ikinä esimerkiksi työelämässä ota ja ansaitse vastuuta samoissa määrin mitä päiväkodin hiekkalaatikolla.

Mielestäni hyväksi johtajaksi osittain synnytään, mutta eritoten kasvetaan. Tämä kasvuprosessi tosin alkaa jo aivan vauvaiästä ja jatkuu päiväkodin kautta koko ihmiselämän. Hiekkalaatikolla johtajan ominaisuuksista tai niiden puutteesta saa jo joitan merkkejä. Toki vaikkapa työelämänsä alkutaipaleella täysin johtajaksi soveltumaton henkilö voi myös kasvaa vakuttaavaksi johtajaksi, mutta tällainen myöhäisempi kehitys on harvinaisempaa ja usein vaatii jonkin radikaalin muutoksen, kuten uuden työpaikan tarjoaman tiiviin yhteisön tai täysin uuden asuinpaikkakunnan – tai maan ja sitä kautta uudet sosiaaliset ympyrät.

Usein nuorena johtajan asemissa toiminteet henkilöt tulevat toimimaan johtajina myös myöhemmin työelämässä. Oppilaskunnan puheenjohtajana, juniorijoukkoiden valmentajana tai nuorten leiriohjaajana toimiminen ovat tärkeitä mahdollisuuksia nuorille todella oppia johtamista parhaassa mahdollisessa asemassa: johtajana todellisessa tilanteessa. Usein tällaisissa toimissa ollessaan nuoret huomaavat itsekin, ovatko he kykeneivä johtajaksi vai eivät tai pitävätkö he muiden johtamisesta vai eivät.

Ehkä yksi parhaista esimerkeistä on varusmiespalveluksen johtajakoulutus, mutta erityisesti reserviupseerikurssi. Todella moni nykypäivän merkittävässä asemasta olevista johtajista on käynyt RUK:n. Tämä ei tarkoita, että kaikki kurssin käyneet olisivat hyviä, kelvollisia tai edes johtaja-ainesta ylipäätään, mutta tuossa 20 vuoden iässä johtajaksi tiedostaen tai tiedostamattaan pyrkivät ihmiset alkavat erottua todella selkeästi.

-JP

22.10.

Johtaminen on niitä käsitteitä, jotka ovat kaikille selkeitä ja kaikki tietävät niiden merkityksen, kunnes tulee määrittelyn aika. Silloin usein sanojen tuottaminen termin selityksesksi tuntuu vaikealta ja puhutaan “Wikipedia-määritelmästä”.

Arkikielessä termit jotaminen ja johtajuus ovat niin yleisiä, että niiden merkitys hämärtyy. Arkikielen johtaminen tarkoittaa hyvin selkeitä asioita, muiden ja itsensä johtamista, esimerkin näyttämistä ja ohjeiden jakamista. Arkikielessä johtaminen ei mielestäni useinkaan tarkoita päätöksentekoa tai suunnitelman noudattamista, sillä näistä puhuttaessa käytetään sanoja “päätöksenteko”, “päättäväisyys”, “täsmällisyys”, “pitkäjänteisyys” ja “suunnitelmallisuus”. Johtamisen merkitys jää kapeaksi, vaikka kaikki edellä mainitut termit siihen liittyvätkin hyvin läheisesti. Johtajuutta ei ajatella kokonaisuutena tai kaikessa sen laajuudessa. Tämä ehkä pohjaa osittain siihen, että substantiivi “johtaja” on melko yleinen termi arkikielessä. Johtaja on usein vain pomon vastine ja luultavasti sen takia verbi “johtajuus” nähdään usein vain muiden käskyttämisenä. Todellisuudessa se pitää sisällään paljon laajempia kokonaisuuksia käsyttämisen lisäksi muun muassa strategiasta, suuntaviivojen näyttämisestä, työyhteisön huolenpidosta ja päätöksenteosta.

Johtamisesta puhuttaessa ja siihen liittyviä esityksiä seuratessa törmää usein aforismeihin ja sitaatteihin. Melko usein tällaiset sitaatit aiheuttavat itsessäni hilpeyttä, sillä ne vaikuttavat niin latteilta ja joskus täysin itsestäänselviltä. Ensimmäisenkin kerran dioissa tällaisia esiintyi useampi. Yksi syy afroismien suosioon on se, että oikeita vastauksia ei johtamiseen liittyen ole olemassa ja jokainen voi kehittää itse omat parhaaksi näkemänsä johtamismeneltelmäsnsä – ja mallinsa, joiden ydinideoita sitten jakaa eteenpäin lyhyiden sitaattien kautta. Toisekseen näiden suosioon uskon vaikuttavan se, että johtajuuduesta on helppo keksiä vertauskuvia.

Johtajuus on niin laaja ja monisyinen asia, että on haasteellista, mutta mielekestä yrittää tiivistää se osuvasti pariin lauseeseen. Kattavasti se on mahdotonta, mutta lyhyet aforismit saattavat herättää ajatuksia ja osittain tiivistää johtamisen ytimen käsittämistä. Ajatuksia ne itsellänikin herättävät ja joskus kirkastavat tiettyjen asioiden merkitystä. Silti pidän johtajuuteen liittyviä aforismien ja niiden käytön sekä lainaamisen paljoutta hieman huvittana. Hyviksi katsomiaan ideoita on toki hyvä jakaa, mutta lyhyitä sitaatteja ei saa ottaa liian tosissaan tai kirjaimellisesti. Niissä on usein paljonkin perää, mutta toteutus on johtajasta riippuvainen ja niiden soveltuvuuksin hyvin tilanneriippuvaista.

-JP