Loppukoonti

Opimme jokainen kurssilla uutta ja hyödyllistä tietoa johtajuuteen ja organisaatioon liittyen. Meistä jokainen sai eväitä nykyisiä ja tulevaisuuden johtamista vaativia tehtäviä varten. Jokainen meistä saavutti asettamamme tavoitteet, tai ainakin suurimman osan asetetuista tavoitteista. Johtamisen perusteet - kurssin sisältö antoi jokaiselle meistä uusia näkökulmia ajattelumaailmaamme. Tulemme varmasti hyödyntämään opittuamme käytännössä.

23.11

Kyseisellä luennolla teemana oli organisaatiokulttuurin johtaminen. Luento aloitettiin selvittämällä kaikki aiheeseen liittyvät pienemmät termit. Minulle sana kulttuuri on melko yleismaailmallinen ja laaja käsite sillä se pitää sisällään kaiken ihmisen luoman. Jos sitä haluaa tarkastella lähemmin se täytyy pilkkoa erilaisiin yksiköihin kuten organisaatiokulttuuriin. Mitä sitten tarkoittaa organisaatiokulttuuri? Sen voi sanoa olevan erilaisen organisaation tai työpaikan sisällä olevaa kulttuuria. Kaikissa organisaatioissa on erilainen kulttuuri: asiat hoidetaan eri tavalla ja rutiinit ovat erilaiset. Yhdessäkin organisaatiossa voi olla monta eri kulttuuria.

Geert Hofstede luokittelee kulttuurit erilaisiin kulttuuriulottuvuuksiin valtaetäisyyden, individualismin ja kollektivismin, maskuliinisuuden ja feminiinisyyden, epävarmuuden välttämisen, pitkäjänteisyyden ja nautinnonhakuisuuden mukaan. Nämä arvot vaihtelevat suuresti eri maissa ja muokkaavat niiden työskentelykulttuureja. Täten osassa maista toisenlaiset yritysmuodot toimivat paremmin kuin toisissa ja nämä toiset taas voivat olla vahvempia muilla aloilla.

Organisaatiokulttuuriin liittyy näkyvät ja näkymättömät tasot. Näkyvissä kyse esimerkiksi organisaatiotilojen ulkoasusta, pukeutumisesta, juhlista ja seremonioista. Näkymättömät tasot koostuvatkin enimmäkseen normeista ja arvoista. Omasta näkökulmastani näkymättömät tasot ovat pohja tälle kaikelle sillä ne määrittävät organisaation näkyvät tasot. Asenteiden taustalla tulee olla kunnossa jotta organisaatio voi toimia. Joskus näkyvätkin tasot voivat kuitenkin olla pelkkä kulissi joka onnistuu tietynlaisen pelon ylläpitämänä. Esimerkkinä voi pitää monia pikaruokaketjuja tai monen eri alan globaaleja suuryrityksiä. Luodaan kuvitteellinen yhteisöllisyyden tunne ja hyvin organisoitu työpaikkakulttuuri sekä selkeät arvot taustalle mutta todellisuudessa työntekijöitä sekä ympäröivää maailmaa kohdellaan moraalisesti epäilyttävästi.

22.11

Tällä luennolla aiheena oli Yrityksen yhteiskuntavastuu ja globalisaation johtaminen. Yritykset pyrkivät aina ainakin päällepäin noudattamaan hyvää yleisesti hyväksyttyä etiikkaa. Tätä kutsutaan yrityksen yhteiskuntavastuuksi. Nämä ovat usein vapaaehtoisesti yrityksen päätettävissä. Yrityksen onkin hyvä ylläpitää hyvää imagoa noudattamalla tai ainakin uskottelemalla noudattavansa eettisiä arvoja. Aina kuitenkaan teot taustalla eivät vastaa arvoja varsinkaan jos arvojen rikkominen lisää taloudellista voittoa. Jos tämä kuitenkin paljastuu, voi yritys kärsiä huomattavaa imagohaittaa ja täten taloudellista tappiota.

Voi olla ympäristöön ja ihmisoikeuksiin liittyviä eettisiä kysymyksiä. Olen lähiaikoina nähnyt muutaman dokumentin esimerkiksi Indonesian palmuöljykriisistä, jossa sademetsää kaadetaan ja paikallista ympäristöä liataan vaikka kyseinen yritys väittää noudattavansa vihreitä arvoja ja jopa on ottanut sen osaksi imagoaan. Toinen tapaus on nestlen Länsi-Afrikkalaisilta kaakaoplantaaseilta joissa käytetään alaikäistä orjatyövoimaa. Näissä tapauksissa eettisiä arvoja ei ole noudatettu ja ne ovatkin aiheuttaneet merkittäviä imagohaittoja. Toisaalta näitä ongelmia on vaikea yhdistää joihinkin tiettyihin organisaatioihin.

Hyvin hyödynnettynä etiikka voi kuitenkin johtaa jopa organisaation voittokulkuun varsinkin jos muut organisaatiot samalla alalla eivät toimi eettisesti. Tässä tapauksessa tämä saattaa tuoda tietynmoisen monopolin  tälle puhtaasti toimivalle organisaatiolle elleivät muut muuta tapojansa. Sekä tekemättä jättäminen että tekeminen voi olla moraalinen ongelma. Tämä on monella vastuussa olevalla henkilöllä varteenotettava ongelma olkoon organisaatio mikä hyvänsä. Jotkin tilanteet vain vaativat puhdasta pelisilmää ja joskus kyse voi olla jopa tuurista. Lähiaikojen suurimpia ja surullisimpia esimerkkejä tekemättä jättämisestä on British Petrolin öljynporausonnettomuus Meksikonlahdella vuonna 2010. Tapauksessa yritys ei juurikaan kiinnittänyt huomiota turvallisuusmääräyksiin sekä onnettomuuden tapahtumisen jälkeen luisti velvollisuuksistansa.

15.11

Luennolla käytiin läpi innovaatioiden ja muutoksen johtamista. Innovaatiolla siis tarkoitetaan eräänlaista uutta ideaa, käytäntöä tai esinettä. Muutos taas on  siirtyminen tilasta toiseen.

Innovointi on luovaa prosessia jonka seurauksena joskus syntyy uusi merkittävä innovaatio. Innovointi ei läheskään aina mene oikeaan suuntaan sillä vain pieni osa innovaatioista onnistuu saavuttaen suuren suosion. Tämä on nähtävissä myös alemmalla tasolla pienemmissäkin yhteisöissä kuten vaikkapa ala-asteella keksiessä uusia leikkejä. Loppujen lopuksi niitä syntyi melko harvoin; suurimman osaa ajasta leikittiin vanhoja hyväksi todettuja leikkejä ja uusia keksittiin arviolta muutama vuodessa.

Innovointia kuten luovuutta yleensäkin edistää niin sanottu laatikon ulkopuolinen ajattelu. Innovoinnin pitää saada tapahtua vapaassa ympäristössä ilman rajoituksia sekä henkilöiden välisen viestinnän pitää olla tehokasta. Esimerkiksi monet ala-aste leikit tyssäsivät siihen kun opettajat kielsivät ne. Toki innovaatiot voivat olla hyviä tai pahoja.

Uusi innovaatio on se joka usein käynnistää muutoksen. Muutos on pitkällä aikavälillä välttämätön yrityksen kannalta sillä ympäristö muuttuu jatkuvasti. On olemassa erilaisia muutosprosesseja, toiset ovat radikaalimpia, toiset varautuneempia. Muutos aiheuttaa aina jonkinmoista kaaosta joka on järjestyksen eli kosmoksen vastakohta. Tämän takia osa pelkääkin muutosta. Niin sanottu suunniteltu muutos pyrkii vähentämään muutosprosessin aikana esiintyvää kaaosta.

Muutokseen sisältyy erilaisia henkilörooleja yhteisön sisällä: tarkkailija, innostuja, kriitikko ja kyynikko. Mielestäni nämä kaikki ovat tärkeitä muutoksen tapahtuessa, tällöin yhteisö on kuin useista ruumiinosista koostuva eliö. Jos yhteisössä on vaan pelkkiä kyynikoita muutosta ei ikinä tapahdu ja koko yritys todennäköisesti kaatuu. Jos taas on pelkkiä innostujia on riskit todella suuret ja saattaa lopputulos todennäköisemmin olla sama. Kuitenkin innostujan rooli on parempi kuin kyynikon sillä silloin edes jotain tapahtuu.

13.11.

Johtamisen perusteiden luennolla 13.11. oli vierailevana luennoitsijana Pelastusopiston rehtori Mervi Parviainen puhumassa millaista on byrokratian johtaminen.

Parviaisen mukaan joustavan johtajan tulee sopeutua uuteen tilanteeseen ja hänellä tulee olla tahtoa ja innostusta oppia. Johtaja on mahdollistajana. Olen samaa mieltä, että johtajan tulee olla joustava ja kannustaa muitakin joustavuuteen, Jotta saataisiin erityisosaamista tulee olla rohkeutta mennä sinne omalle epämukavuusalueelle, joka antaa mahdollisuuden kehittyä.

Organisaation toiminta on auktorisoitunut eli asemaan perustuva vallankäyttö ja päätöksenteko hallitsevat byrokratiassa. Byrokratia on Max Weberin mukaan kytkettynä lakiin, asetuksiin ja asemiin. Yhteinen linjaus koskee Parviaisen mukaan myös mediaa ja sen käytön suhteita, molemmilla on vastuu; niin työnantajalla kuin työntekijällä. Virkapuku on näkyvin osa tiettyyn ryhmään kuulumista ja sen edustamista - "jokainen on oman organisaationsa käyntikortti." Tässä olen samaa mieltä, että tiettyyn organisaatioon kuuluminen tuo myös tietynlaista vastuuta ja käyttäytymismalleja vapaa-ajallekin. Vaikka byrokratia luo selkeät pelisäännöt, ajoittain se pakottaa tekemään asiat liian monimutkaisesti. Tämän olen huomannut itsekin ollessani byrokratian kanssa tekemisissä. Ja jos kyseenalaistaa toimintatavan, vastaus kuuluu: "näin se on aina tehty ja näin tulee tehdä."

Parviaisen mukaan hierarkiassa ylempien näkemyksiin luotetaan, välillä jopa omien käsitysten vastaisesti. Itse arvopohjaisena ihmisenä en kykenisi omia käsityksiäni ja arvojani hylkäämään, vaikka niin käskettäisiin. Kuitenkin johtajan antama kiitos tai kiinnostuksen osoittaminen työntekijälle luo lisävirtaa työskentelyyn. 

Luennolla kävi ilmi, miten byrokratian toimintaa ohjaa kattavat, pysyvät, yksityiskohtaiset ja opittavissa olevat ohjeet. Tämä takaa toiminnan tasapuolisuuden, yhdenvertaisuuden, jatkuvuuden ja luotettavuuden.  Nämä säännöt edellyttävät hallinnon pohjaavan kirjallisiin dokumentteihin ja standardoituihin käytäntöihin.

Byrokratiassa valta ei ole virkamiehen, vaan viraston jossa virkamies työskentelee. Välillä törmää uutisointiin, jossa kerrotaan miten virkamies on käyttänyt väärin valtaansa. Valta tuo mukanaan vastuuta ja vastuu tuo mukanaan odotuksia.

9.11.

Johtamisen perusteiden luennolla 9.11. oli vierailevana luennoitsijana vuorineuvos Reijo Karhinen, entinen OP-Pohjolan pääjohtaja. Hän piti mielenkiintoisen luennon viestinnän suhteesta johtamiseen.

Hänen mukaansa uuden teknologian myötä kaikki johtaminen on muutosjohtamista. Uuden teknologian myötä tulee uudistumispakko. Meillä on kuitenkin Suomessa paljon yrityksiä, yhteisöjä, organisaatioita, yksilöitä - ja sitä kautta johtamismalleja, jotka ovat syntyneet ja jääneet Suomeen, jota ei enää ole olemassa. Itse koen tämän olevan sääli. Olen kokenut millaista on toimia yrityksessä, joka on toimintamalleiltaan kaikilla osapuolilla jäänyt uudistumisesta ja muutoksesta jälkeen. Se ei työntekijälle ja asiakkaalle ole palvelevaa.

Karhisen mukaan uuden maailman myötä tulee myös uudet vaatimukset. Muutosta johtaa yksilö eli kansalainen, asiakas tai oppilas. Ajan käsite muuttuu; aikaa reagoida minuuteissa, ei tunneissa tai päivissä. Tämä sinänsä on hälyttävä käsite, koska kokoajan saatavilla olo kuormittaa yksilöä. Ei tulisi olettaa ihmisen olevan kokoajan vastausvalmiina.

Hänen mielestään johtaminen itsessään on murroksessa. Viestinnän myötä  johtaminen reaaliaikaistuu. Enää ei johdeta asioita, vaan ihmisiä. Johtaja ei ole se, joka istuu ja katsoo kun muut tekee, vaan hän on esimerkin ja suunnan näyttäjä sekä innostaja ja motivoija. Esimiehen ja työntekijän roolit tasavertaistuvat, jolloin yhteisöllisyys vahvistuu ja johtamisen hierarkia ohenee. 

Karhinen kertoi luennolle, jotta uudistumista voi tapahtua, tulee viestinnän olla avointa ja vuorovaikutuksellista. Avoin vuorovaikutus kasvattaa luottamusta tulevaan. Itsekin työelämässä huomannut, että asioiden ns. pimittäminen ja tiedottamisen viime hetkiin jättäminen ei anna hyvää kuvaa henkilöstölle, jolloin ei synny luottamusta.

Karhisen mukaan osaamista ja asiantuntevuutta tulisi jakaa, varsinkin nykyaikana sosiaalisessa mediassa tulisi olla läsnä jakamassa tietoutta ja ajatuksiaan. Karhinen painotti, että vain olemalla sosiaalisessa mediassa läsnä olet olemassa. Ja niinhän tuo nykyään näyttää olevan mentaliteettina. Kuten luennollakin keskusteltiin sosiaalisen median tärkeydestä niin itse kyllä koen sosiaalisen median olevan tärkeä nykyaikana tiedonhankinnan lähteenä, tietenkin lähdekriittisyyttä tulee käyttää. Tulevina johtajina meidän jokaisen tulisi miettiä sosiaalisen median hyötyjä osaamisemme ja tiedonhankintamme kanavana.

7.11.

Johtamisen perusteiden luennolla 7.11. vierailijana oli Pohjois-Karjalan Osuuskaupan toimitusjohtaja Juha Kivelä kertomassa kuluttajaosuuskunnan johtamisesta. 

Osuuskaupan erottaa muista yritysmuodoista se, ettei se ole pelkkä liikeyritys vaan sen vastaparina on jäsenyhteisö. Näiden kahden pitkän aikavälin tasapaino on tärkeä. Pohjois-Karjalan osuuskauppa tuottaa palveluja ja etuja asiakasomistajilleen ja edistää myös Pohjois-Karjalan elinvoimaisuutta.

Juha Kivelä kertoi omat johtamisen teesinsä. Näistä ensimmäisenä hän mainitsi "silmät liekehtien suurella sydämellä" eli asenne, tahto ja rohkeus ratkaisevat - asiantuntijuus ja osaaminen seuraa. Intohimolla on vaikutusta työtulokseen ja motivoimiseen. Jos johtaja on intohimoinen, tämä sama intohimo siirtyy myös työntekijöihin. Asenteella on merkitystä johtamisessa paljoltikin. Johtajan ei kuulu lannistua tai epäröidä, vaan tahtoa ja rohkeutta tulee olla menestyäkseen johtajana.

Hän mainitsi Kaizen-periaatteen, joka on jatkuvan parantamisen periaate. Pyritään kokoajan kohti parempaa. Asennoitumalla siihen, että tänään on parempi kuin eilen ja huomenna on parempi kuin tänään päästään parempaan tulokseen. Ajattelemalla näin ei myöskään tarvitse vaipua epätoivoon epäonnistuessaan, sillä huominen menee paremmin.

Kivelän mielestä on puhujia ja tekijöitä "Jäljet hangessa kertovat totuuden" Tekijät ovat ne, jotka saavat aikaiseksi ja joiden työskentelyssä näkyy tulos. Puhujat saattavat jossittella ja suunnitella, mutta ilman konkreettista tulosta ei päästä eteenpäin. Tälläisiin epäkohtiin on tartuttava viivyttelemättä. 

Hänen teeseistään kävi ilmi, että kilpailukyvystä huolehtiminen ei ole irrallinen projekti, vaan jatkuva prosessi. Kilpailukykyyn vaikuttaa kokoaikainen yrityksen toiminta ja sen sisällä tehdyt päätökset. Kilpailukykyyn vaikuttaa myös tulos. Hän mainitsi teeseissään, että keskiarvoon tyytyminen on varmin tie syöksyrinteeseen. Itse olen huomannut, ettei kehitystä tapahdu jos suostuu tyytymään keskiarvoiseen tulokseen. 

Kivelän teeseissä mainitaan myös syvempi ymmärtäminen yksilön kannalta ja kuinka ei ole olemassa oikeaa tai väärää, on ainoastaan eri näkökulmia. Yksilölle tulisi antaa mahdollisuus tulla kuulluksi ja mahdollisuus tuoda esille omia näkökulmiaan. Yrittänyttä ei pidä myöskään rangaista ja epäonnistumista ei tule pelätä kuten Kivelä teeseissään mainitsee. Ilman yrittämistä ei voida onnistua ja ilman epäonnistumista ei voida oppia mikä toimii ja mikä ei. Vaikeuksien kautta voittoon!

5.11.

Valmentavassa johtamisessa on tärkeää tiedostaa itsesi sekä johtamasi ryhmän erilaisia ominaisuuksia. Ryhmän erilaisilla jäsenillä on erilaisia ominaisuuksia, jota on hyödyllistä lähteä valjastamaan tiettyihin tehtäviin. Asiakassuhteissa taitava henkilö kannattaa laittaa hoitamaan asiakassuhteita, kun taas ryhmän ideanikkari hoitamaan asiakkaalle tuotettavaa markkinointikokonaisuutta. Ryhmän vahvuudet kannattaa siis nähdä voimavaroina, jossa jokaiselle yritetään löytää heille parhaiten sopiva työtehtävä. Ryhmän jäsenten asennetta voi koittaa lähteä parantamaan positiivisen palautteen avulla, joka lisää motivaatiota työsuorituksen läpiviemiseksi. Joku ryhmän jäsenistä saattaa olla kiinnostunut projektin kannalta keskeisestä asiasta, kuten urheilusta. Tällöin hänen kiinnostuksen kohteensa kannattaa koittaa ottaa voimavaraksi ja pyrkiä hyödyntämään sitä mahdollisimman paljon. Jos jäsenellä on vahva aikaisempi kokemus jostain aiheesta, miksi se jätettäisiin käyttämättä?

Johtajan kannalta olennaista ryhmän työnteon toimivuuden kannalta on työntekijöiden oikeanlainen roolitus. Asiaa kannattaa pohtia vaikkapa palapelinä, jossa jokainen työntekijä muodostaa osansa kokonaisuudesta. Kun työntekijä on oikeassa roolissa, hänen työntekonsa on jouhevampaa ja tuottavampaa. Ei kannata laittaa visuaalisesti lahjakasta henkilöä sellaiseen tehtävään, jossa hänen taitojaan ei voi mitenkään hyödyntää, mikäli se on mahdollista. Ryhmän jäsenten henkilökemioita on myös syytä aina miettiä. Kahden energisen yksilön työskenteleminen työparina voi saada paljon asioita aikaan nopeasti, mutta voisiko rauhallisemman työparin valitseminen toiselle tuoda hieman laadukkaampaa tulosta? Roolitusten kannattaa olla myös selviä työntekijöille. Ryhmän johtaja voi ilmoittaa asiasta korostaen positiivisesti henkilöiden ominaisuuksia, minkä vuoksi heidät on tehtäviinsä valittu. Ryhmän sisäistä viestimistä voi parantaa pitämällä kehityskeskusteluita säännöllisin väliajoin. Näissä työntekijälle saattaa selkeytyä hänen vahvuutensa, mutta myös kehityksen kohteensa. ”Tässä olen hyvä, mutta tässä voisin vielä parantaa.”

Miten johtamista toteutetaan ihan arkipäiväisessä työssä? Uusi työpäivä tai -viikko on hyvä aloittaa esimerkiksi asettamalla yhteisiä tavoitteita, joita voidaan viikon lopuksi tarkastella, miten niissä onnistuttiin yksittäin tai mieluummin yhteisesti. Palautteenanto ja keskustelut ovat luonnollinen tapa lähteä lähestymään kehitysehdotuksia tai -ideoita. Jos jokainen työyhteisön jäsen uskaltaa antaa rohkeasti palautetta ja sanoa oman mielipiteensä, toisia loukkaamatta, työyhteisön toimintatapoja sekä ilmapiiriä on helppo lähteä kehittämään kaikille mieluisemmaksi. Yhteisesti tekeminen ja pohtiminen antaa kaikille selkeän kuvan, että kuulutaan samaan tiimiin, jolla on yhteinen tavoite. Johtajan tulee olla tietoinen työpaikalla tapahtuvista asioista. Liika kontrolli saattaa lannistaa työntekijöiden motivaatio, jolla on luontaisesti negatiivisia vaikutuksia työsuorituksiin. Johtajan on hyvä antaa vastuuta myös työntekijöilleen, eikä pelkästään käskeä heitä tekemään asioita. Johtajan keinoja työntekijän valmennukseen ovat muun muassa kannustaminen ja toistaminen. Kannustamalla levitetään positiivista ilmapiiriä työyhteisöön ja yksittäiselle työntekijälle, jolloin työnteko tuntuu mukavammalta, eikä pelkältä puurtamiselta. ”Minua arvostetaan täällä.”

Johtamisessa on viisasta tiedostaa, että iloisessa työilmapiirissä on lähtökohtaisesti mukavampaa työskennellä. Johtajan työkaluina positiivisemman työilmapiirin luomiseen ovat muun muassa oman innostuksen näyttäminen, luottamuksen rakentaminen alaisiinsa, älyllisten virikkeiden antaminen alaisille sekä työntekijän kohtaaminen yksilönä eikä osana muita työntekijöitä. 

Valmennuttavan johtamisen tarkoituksena on alaisten jatkuva kehittäminen heidän henkilökohtaisessa osaamisessa sekä valjastaa heidän taitonsa tehokkaaseen käyttöön. Kaksi keskeistä käsitettä valmennuttavassa johtamisessa ovat voimaannuttaminen sekä mahdollistaminen. Voimaannuttamisen tarkoituksena on saada alainen kokemaan, että hän pystyy tekemään asioita sekä hänen työntekoansa arvostetaan ja siihen luotetaan. Johtajan positiivinen palaute hyvin tehdystä työstä ei maksa johtajalle mitään. Työntekijä motivoituu varmasti tuleviin työtehtäviinsä paremmin, jos hän huomaa panoksensa tulleen huomatuksi. Mahdollistamisessa lähdetään raivaamaan esteitä tieltä, jotka jarruttavat työntekijän kehitystä, ja samalla organisoidaan muita asioita tähän positiiviseen kehityskulkuun myönteiseksi. Johtaja voi käydä työntekijänsä kanssa esimerkiksi kehityskeskustelun, jossa yhdessä mietitään, miten yhteisesti sovittuun uuteen tavoitteeseen voidaan päästä. Johtajan kannattaa nähdä työntekijät kehityskelpoisina yksilönä, eikä pelkkinä rattaina koneistossa.

Johtajan olisi hyvä myös harjoitella kysymään, mutta erityisesti kuuntelemaan omia alaisiaan. Kysymällä voit avata luontevasti keskustelun työntekijän kanssa, josta päästään yhdessä tarkemmin analysoimaan, toimenpide-ehdotuksiin tai tulevaisuuden kuviin työnteosta. Johtajan kannattaa myös muistaa kysyä ihan arkisistakin asioista. Tämä osoittaa työntekijälle, että johtaja on kiinnostunut hänestä myös muuten kuin työasioiden vuoksi.

Valmentavan johtajan on viisasta pohtia myös yksinkertaisia tosiseikkoja. Työntekijät sitoutuvat työtehtäviinsä paremmin, kun he saavat osallistua keskusteluun ja päätöksentekoon. Kehityskeskusteluiden avulla työntekijät saavat käsityksen, että heihin panostetaan, joka motivoi myös kehittymään. Yhteistyötapoja ei ole kenelläkään synnynnäisesti, joten joillekin niiden oppiminen voi viedä aikaa. Vuorovaikutus- ja ryhmätyötaitoja voi kehittää, eikä niitä ole kenellekään valmiina annettu, ja jokainen ihminen on myös yksilö. Yhteen hiileen puhaltaminen on tärkeää saada myös kaikille osoitettua omilla toimilla.

- JK

2.11.

Kontingenssiteorialla tarkoitetaan organisaation rakennetta koskevaa teoria, jonka lähtökohtana on, ettei ole yhtä oikeaa tapaa johtaa organisaatiota, sillä organisaatiot ovat rakenteellisesti keskenään erilaisia. Rakenteellisena eroavaisuutena on hyvä mainita organisaatioiden koko eli esimerkiksi kuinka monta työntekijää organisaatiossa on töissä. Tärkeitä kontingenssiteoriassa vaikuttavia kontingenssitekijöitä ovat muun muassa ympäristö, teknologia ja organisaation koko. Paras tapa harjoittaa johtamista on kontingenssiteorian mukaan siis monen eri tekijän summa. Ympäristöllä tarkoitetaan markkinoita, jotka määräävät johtamista ja yrityksen toimintaa. Kun ympäristö on ennalta-arvattava, teorian mukaan organisaation rakenne on byrokraattinen. Esimerkiksi elintarvikealalla on helpompi ennustaa yrityksen tulevaisuutta kuin markkinointialalla. Teknologian merkitystä teoriassa kuvaa hyvin sen byrokraattisuus, jos se on rutinoitunut eikä helposti muuttumassa. Hyvänä esimerkkinä voidaan käyttää autoja valmistavaa yritystä, joissa työntekijät toimivat omalla työnpisteellään tutuissa työtehtävissä. Viimeisenä kontingenssiteoriaan vaikuttavana muuttujana on organisaation koko. Teoriassa kuvataan, että mitä isompi organisaatio on, sitä byrokraattisemmin sen on toimittava. Tämä on järkevästi kuvattu, sillä mitä enemmän organisaatiossa on liikkuvia palasia sitä enemmän johtamista sekä selkeitä vastuualueita tarvitaan.

Kontengenssiteoriassa ajatellaan, että organisaatiomallin ollessa samanlainen kokonsa ja ympäristönsä puolesta, olisivat yritykset samanlaisia myös organisaatiomalliltaan, vaikka toimisivatkin toisella puolella maapalloa. Tämä ajatus herättää vähintäänkin kysymyksen siitä, että eikö esimerkiksi kulttuurista ulottuvuutta tulisi ottaa ollenkaan huomioon. Ovatko japanilainen ja suomalainen suuryritys toiminnaltaan rakennettu samanlaisesti? Eikö ihmisten kulttuurilla ole minkäänlaista vaikutusta keskinäisiin suhteisiin yrityksessä? Kulttuurillinen näkökulma tulisi ehdottomasti ottaa huomioon ainakin jollakin tasolla, koska se saattaa vaikuttaa organisaation johtamiseen ja ylipäätään toimintaan. Kontingenssiteoriassa ei kuitenkaan nähdä vain yhtä oikeaa organisaatiomallia, vaan on otettava huomioon markkinoiden sekä organisaatiomallien välinen vuorovaikutus. Tärkeää yritykselle onkin sovittaa organisaatiorakenteensa oikein kontingensseihin, 

joita voi mahdollisesti miettimään myös uudestaan tietyin väliajoin. 

Kontingenssiteoriassa voidaan erottaa mekanistinen ja orgaaninen organisaatiomalli. Mekanistisesta organisaatiosta voidaan käyttää esimerkkinä armeijaa. Armeijan toiminnalle on välttämätöntä, että vastuu ja auktoriteetti ovat kaikille mahdollisimman yksinkertaisesti esitetty, jolloin toimintaa voidaan harjoittaa ilman suurempia epäselvyyksiä erilaisissa tilanteissa. Armeijassa erityisesti sotilasarvoilla on suuri merkitys, koska jo toisen lätkiä katsomalla saat käsityksen teidän välisestä valasuhteesta. Armeija on siis hyvinkin byrokraattinen ja mekaaninen organisaatio. Mainostoimistoa voidaan pitää hyvin orgaanisena organisaationa, koska työntekijöitä yhdistää monesti luovuus ja innovointitaidot. Mainostoimistossa ei ole niin selkeitä valtasuhteita, jos verrataan vaikkapa armeijaan. Tilannesidonnaisuus korostuu muun muassa vastuiden jakamisessa ja päätöksenteossa, joka ei tulisi armeijassa missään nimessä kuuloonkaan. Toisaalta on myös hyvä pohtia, että onko järkevää käyttää kahta polarisoitunutta käsitettä, vaan nähdä monet yritykset näiden kahden mallin hybrideinä. 

- JK

1.11.

Johtaminen viestintänä on kaikessa yksinkertaisuudessaan kommunikointia. Organisaation rakenteesta riippuen viestinnän eteneminen työntekijöiltä aina ylimpiin johtajiin asti ei ole aina täysin yksinkertaista. Ongelmaksi saattaa helposti muodostua isoissa yrityksissä viestinnän toimimattomuus, koska jos yksikin väliporras ei vie viestiä tai asiaa eteenpäin, ei se tule myöskään tavoittamaan ylintä johtoa. Sisäisessä viestinnässä on syytä kiinnittää huomiota erityisesti toisen osapuolen eleisiin ja kehonkieleen sanojen lisäksi. Vastaavasti on hyvä miettiä erityisen tarkkaan, kun lähetät formaalia viestiä sähköpostin välityksellä, että vastaanottaja ei voi mitenkään ymmärtää väärin viestisi sisältöä. Yritysten ulkoista viestintää tapahtuu muun muassa markkinointina, rekrytointi-ilmoitusten sekä yrityksen tuotteiden muodossa kuluttajille. Viestintää tulisi myös jatkuvasti pyrkiä kehittämään yrityksen sisällä. Yrityksellä olisi hyvä olla yhtenäinen viestintästrategia, jonka toteuttamisesta vastaavat kaikki yrityksessä työskentelevät.

Toisten kanssa kommunikoidessa viestijän retorinen lahjakkuus vaikuttaa paljon siihen, meneekö hänen viestinsä perille vai ei. Jos olet taitava puhuja ja osaat ottaa tilanteen haltuun retorisin keinoin, sinua myös halutaan kuunnella. On aina tarpeellista miettiä, millaiselle kohdeyleisölle viestii ja ovatko esimerkiksi sanat liian vaikeita kuulijoille ymmärtää. Vaikeiden sanojen käyttö vaikeuttaa kuulijoiden ymmärtämistä, eikä viesti näin ollen mene välttämättä perille. Kommunikaatiossa on yhtä oleellista osata myös kuunnella, mitä toisella osapuolella on sanottavaa.

Erilaisilla viestintäteorioilla yritetään selittää viestinnän vaikutuksia organisaatiossa. Organisaation käyttäytymisteoriassa (eng. Organizational Behavior theory) ideana on keskittyä ylhäältä alaspäin annettuihin ohjeisiin ja niiden toteuttamiseen. Teoriassa korostetaan ihmissuhteiden merkitystä, kuten avointa ilmapiiriä ja luottamusta. Valta legitimoidaan organisaatiossa niin, että johdon näkemys tuodaan viestimisen keinoin muiden tietoon. Diskurssiteoria on osana edellä mainittua teoriaa. Diskurssiteoriassa kiinnitetään huomiota kirjoitettuun ja puhuttuun viestintään samalla miettein, miten se vaikuttaa muiden valintoihin sekä toimintaan. Diskurssianalyysin avulla pyritään selvittämään, miten puheet ja tekstit muokkaavat todellisuuttamme, koska emme välttämättä tiedosta, miten mielipiteemme ovat muodostuneet. Yritykselle hyvää brändäystä on muun muassa selittää omilla verkkosivuillaan tarinoita, miten yritys on kehittynyt. Tämä antaa viestin vastaanottajille monesti positiivisen kuvan yrityksestä.

Viestintää voidaan jaotella neljään erilaiseen tasoon. Ensimmäisellä tasolla tarkastellaan kahdenvälistä viestintää, joka voi tapahtua valtasuhteessa tai toinen osapuoli voi olla jonkun instituution alaisuudessa toimiva henkilö. Viestintää kannattaa yrittää kehittää erityisesti, kun jutellaan vaikkapa työpaikalla alaiselle. Jos viestintä on tehokasta ja toimivaa, ei sitä tarvitse myöskään harjoittaa niin paljon kuin epäselvissä tilanteissa. Ohjeiden ollessa selkeitä myös työntekijöiden työskenteleminen helpottuu ja tuottavuus kasvaa. Toisella tasolla keskitytään pienryhmän sisäiseen viestintään. Ryhmäajattelu on keskeinen asia tällä tasolla, koska se vaikuttaa voimakkaasti päätöksiin, joilla saattaa olla suurtakin merkitystä. Ongelmaksi ryhmäajattelun kannalta saattaa muodostua tiettyjen henkilöiden dominoiva asema, jolloin erilaisten ratkaisujen keksiminen saattaa rajautua huomattavasti. Pahimmassa tapauksessa muutama ihminen päättää ratkaisuista tusinan puolesta keskenään. Kolmannella tasolla tarkastellaan organisaation sisäistä viestintää. Tällä tasolla viestintä tapahtuu jaettujen ymmärrysten ja kirjoittamattomien sääntöjen välitykselle niin, että viestintä selkiytyy yksinkertaisemmaksi samalla muodostaen organisaation virallisia kantoja asioihin. Ongelmaksi saattaa kehittyä muun muassa se, että kaikki eivät välttämättä ole samalla sivulla viestinnässä ja tästä saattaa aiheutua väärinymmärryksiä. Neljännellä tasolla käsitellään massakommunikaatiota, joka tavoittaa suuren määrän ihmisiä, ei ole yleensä vuorovaikutuksellista, tapahtuu viestintävälineiden kautta sekä taustalla on monesti suuri organisaatio. Sosiaalinen media tarjoaa laajan kirjon mahdollisuuksia tämän kaltaiseen viestintään. Parhaimmillaan jokin pieni yritys voi saada viestintänsä aivan uudelle tasolle jopa lähes ilmaiseksi, jos yritys onnistuu luomaan jonkun viraalin ilmiön, johon onnistuu samalla tuotteensa brändättyä.

Viestintään tulisi kiinnittää huomiota työpaikalla siitä näkökulmasta, että viestinnällä voi olla voimakkaita positiivisia, mutta myös negatiivisia vaikutuksia työpaikan toimintaan. Merkitystä on esimerkiksi sillä, miten työnjohtaja puhuu alaisistaan ja kuinka hän näkee heidät. Ovatko he pelkkiä työntekijöitä vai osa yhteistä joukkuetta? Sillä on hyvinkin paljon merkitystä, puhutaanko teistä vai meistä. Yksi hyvän johtajan ominaisuuksia on tunneälykkyys. Jos johtajalla ei ole tunneälykkyyttä ja riittäviä sosiaalisia taitoja, johtaminen on monesti vaikeaa. Hyvä johtaja saattaa esimerkiksi kuvata yhteistä tavoitetta vuorolle kiipeämisellä, johon tarvitaan jokaisen retkikuntalaisen (työntekijän) panosta yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Tällöin tavoite myös konkretisoituu työntekijöille helpommin.

On hyvä pysähtyä välillä miettimään, kuka käyttää työpaikallasi valtaa. Valtaa käyttämällä organisaatiossa saadaan ihmisiä toimimaan niin kuin organisaation johto haluaa. Suuressa organisaatiossa valtaa voidaan käyttää hyvinkin byrokratiamaisesti, jolloin muodostuu selkeitä valtasuhteita, joita halutaan organisaatiossa noudatettavan. Organisaatiossa on kuitenkin hyvin erilaisia kokonaisuuksia, joten myös vallan käytön muodot saattavat olla hyvinkin erilaisia toiminnallisista syistä johtuen. Laskentatoimen osastoa ei kannata kannustaa luovuuteen, kun tehdään virallisia tilinpäätöksiä verottajalle. Mainososastolla vallan käyttämiselle ja luovuuden korostamiselle on aivan eri lähtökohdat. Vaikeissa tilanteissa, joihin ei ole olemassa selkeitä ohjeita taikka vastuuhenkilöä, voikin koitua ongelmia juuri siksi, koska ei tiedetä, kuka on kyseisestä päätöksestä vastuussa. Vallan käyttäjä saattaa myös kohdata vastustusta, jolloin saattaa syntyä konflikti. Erilaisia vastustamisen keinoja voivat olla esimerkiksi uudistusten vähättely, passiivinen vastarinta toteutuksessa tai selkeä verbaalinen ilmaisu asiasta. Vallalle tulisi löytyä myös aina legitimiteetti, joka oikeuttaa henkilölle tai ryhmälle vallan käytön oikeuden. Jos johtaja ei saa alaisiltaan hyväksyntää vallankäytölleen, on tilanne lähtökohtaisesti melko toivoton. Lisäksi henkilöllä, joka valtaa käyttää, pitää olla aina mielessä vallan tuoma vastuu ja muiden huomioon ottaminen.

Valtaa voi olla organisaatiossa toisella tuotantoyksiköllä enemmän kuin toisella. Määritelmänä tällaiseen erotteluun voidaan käyttää luontevasti, kuinka helppo yksikkö olisi vaikkapa vaikeassa taloudellisessa tilanteessa supistaa työntekijöiden osalta minimiinsä verrattuna toiseen yksikköön. Johtamisen olennaisena osana on aina myös muiden valvonta. Esimies vastaa alaistensa työskentelystä ja toiminnasta. Työntekijä tiedostaa, että hänen työntekoaan ja muuta toimintaansa työnpaikalla tarkkaillaan ainakin jollain tasolla. Hyvän johtajan ominaisuuksiin kuuluu työntekijöiden valvonta, mutta se ei saisi mennä missään tapauksessa liiallisuuksiin. Kaiken kontrolloiminen työpaikalla vie valtavan määrän voimavaroja muista tärkeistä tehtävistä ja erittäin harvoin nostaa myöskään työntekijöiden motivaatiota. Ryhmätehtävissä valta ja valvonta jakautuu tasa-arvoisten ryhmän jäsenten kesken. Yhteistä tavoitetta lähdetään saavuttamaan hyvin usein siitä lähtökohdasta, että jäsen ei halua tuottaa muille pettymystä jättämällä omaa osuutensa tekemättä. Ryhmätöissä korostuvat myös sosiaalisten taitojen tarpeellisuus sekä luottamus ryhmän muihin jäseniin yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi.

- JK

25.10.

Tiimeissä työskentely on parhaimmillaan todella tehokasta, tuottavaa, inspiroivaa, leppoisaa ja helppoa. Tuntuu kuin mikään ei onnistuisi yksin niin hyvin. Toisaalta tiimissä työskentely voi myös olla turhauttavaa, hidasta, katkonaista, masentavaa ja ikävää. Tuntuu kuin kaikki onnistuisi yksin paremmin. Jos tiimissä on jatkuvia konflikteja, yhdessä työskentely ei toimi.

Tiimityöskentely toimii monessa mielessä samoin kuin urheilujoukkue. Kaikilla on omat roolinsa, mutta kaikki kuitenkin pyrkivät tukemaan toisiaan ja rakentamaan tulosta yhdessä. Perättäiset onnistumiset ja epäonnistumiset ruokkivat itseään ja saattavat ajaa tiimin joko ”voitto-” tai ”tappioputkeen”, aivan kuten urheilujoukkueen. Kun menestystä tulee, on tärkeää pitää pää kylmänä ja jalat maassa ja kun taas tulee tappioita, on edellään tärkeää pitää pää kylmänä ja jatkaa yrittämistä muuttamalla joitain asioita. Välillä tiimin ryhmädynamiikka ei kuitenkaan vaan toimi ja silloin tarvitaan muutoksia pelaajakantaan tai valmentajaan.

Hieman tiimistä riippuen, johtajan asema saattaa muistuttaa urheilujoukkueen valmentajan tai kapteenin roolia. Valmentaja johtaa tiimiään ulkoapäin, ohjeistaa ja neuvoo, kun taas kapteeni johtaa joukkojaan edestä omalla esimerkillään ja kirittää muita omalla tekemisellään ja kypsyydellään. Erikseen on sitten vielä niin yrityksissä kuin urheilujoukkueissa (jotka ovat lähes aina yrityksiä) sikariporras, joka ei likaa käsiään kuin ajatustyössä.

Riippuu toki hieman firman organisaatio- ja tiimirakenteesta, mutta itse näkisin hyvän tiiminjohtajan olevan kapteeni, mutta myös valmentaja. Mielestäni hyvä tiiminvetäjä pitää itsekin työhaalareita jalassaan, mutta osaa myös asettua työn ulkopuolelle tarkastelemaan kokonaiskuvaa. Tiimi lapioi ojaa pää ojossa ja tiiminjohtaja on tässä lapioinnissa mukana, mutta hän nousee tasaisesti ylös ojasta penkereelle katsomaan suuntaa ja tarkastamaan jo kaivettua uraa ja nopeasti myös muiden työtahtia ja -intoa. Sitten hän palaa itse lapioinnin ääreen.

Yksi oma kokemukseni tiimin johtamisesta on armeijasta, jossa toimin noin 7 hengen ryhmänjohtajana. Pääsääntöinen tehtävänämme oli uuteen tuliasemaan tultaessa pystyttää komentopaikka. Tämä täsmälleen sama tehtävä suoritettiin leireillä pari kertaa päivässä ja se piti hoitaa mahdollisimman nopeasti. Parin leirin jälkeen roolitukset olivat uponneet miehistön päähän ja kaikki tiesivät täsmälleen mitä tehdä, kun hypätään lavetilta pois. Oma osuuteni oli komentopaikan suunnittelu etukäteen ja nopean ohjeistuksen antaminen tästä miehistölle. Tämän jälkeen autoin kaikessa mahdollisessa ja tarkastelin välillä muiden pärjäävän ja kaiken etenevän suunnitelman mukaan. Toimin siis sekä valmentajana, että kapteenina.

-JP

24.10.

Luennolla käsiteltiin johtamisen historiaa ja esiteltiin johtajuuden erilaisia pinnalla olleita tyylisuuntia ja ajattelutapoja. Keskustelua heräsi myös kysymyksestä synnynnäisyydestä johtajuudesta. Aiemmin on ajateltu, että johtajaksi synnytään, kun taas nykyisin on vallan näkemys, jonka mukaan hyväksi johtajaksi voi kasvaa ja kehittyä. Luennolla myös suhtauduttiin kriittisesti keittiöpsykologien suosimaan ajatukseen siitä, että jo päiväkodin hiekkalaatikolla voi nähdä, kuka on johtaja, kenestä sellainen kasvaa ja kuka tulee olemaan koko elämänsä toisten seuraaja. Itse kuulun tähän velitieteilijöiden koulukuntaan, joiden mukaan päiväkodin hiekkalaatikon määräysjärjestys kertoo paljon tulevaisuudenkin roolista johtajana. Itse pidän tätä nuoressa iässä näkyvää järjestystä lähinnä suuntaa-antavana, mutta kuitenkin melko hyvin paikkansa pitävänä. Toki on useita poikkeuksia, jotka kasvavat johtajan rooliin vasta myöhemmällä iällä tai niitä, jotka eivät ikinä esimerkiksi työelämässä ota ja ansaitse vastuuta samoissa määrin mitä päiväkodin hiekkalaatikolla.

Mielestäni hyväksi johtajaksi osittain synnytään, mutta eritoten kasvetaan. Tämä kasvuprosessi tosin alkaa jo aivan vauvaiästä ja jatkuu päiväkodin kautta koko ihmiselämän. Hiekkalaatikolla johtajan ominaisuuksista tai niiden puutteesta saa jo joitan merkkejä. Toki vaikkapa työelämänsä alkutaipaleella täysin johtajaksi soveltumaton henkilö voi myös kasvaa vakuttaavaksi johtajaksi, mutta tällainen myöhäisempi kehitys on harvinaisempaa ja usein vaatii jonkin radikaalin muutoksen, kuten uuden työpaikan tarjoaman tiiviin yhteisön tai täysin uuden asuinpaikkakunnan – tai maan ja sitä kautta uudet sosiaaliset ympyrät.

Usein nuorena johtajan asemissa toiminteet henkilöt tulevat toimimaan johtajina myös myöhemmin työelämässä. Oppilaskunnan puheenjohtajana, juniorijoukkoiden valmentajana tai nuorten leiriohjaajana toimiminen ovat tärkeitä mahdollisuuksia nuorille todella oppia johtamista parhaassa mahdollisessa asemassa: johtajana todellisessa tilanteessa. Usein tällaisissa toimissa ollessaan nuoret huomaavat itsekin, ovatko he kykeneivä johtajaksi vai eivät tai pitävätkö he muiden johtamisesta vai eivät.

Ehkä yksi parhaista esimerkeistä on varusmiespalveluksen johtajakoulutus, mutta erityisesti reserviupseerikurssi. Todella moni nykypäivän merkittävässä asemasta olevista johtajista on käynyt RUK:n. Tämä ei tarkoita, että kaikki kurssin käyneet olisivat hyviä, kelvollisia tai edes johtaja-ainesta ylipäätään, mutta tuossa 20 vuoden iässä johtajaksi tiedostaen tai tiedostamattaan pyrkivät ihmiset alkavat erottua todella selkeästi.

-JP